Hoe zet je de change agent in zijn kracht?

Abstract

Sinds het uitbreken van de economische crisis (2008) staan Nederlandse publieke organisaties voor een complexe opgave. Innoveren lijkt hier de oplossing. Het koppelen van innovatie aan bezuinigingsdoelstelling is nieuw voor de publieke sector. Publieke organisaties kijken hoopvol naar hun change agents. De gemeente Utrecht is zo’n publieke organisatie die onbekend is met hoe deze opgave aangepakt moet worden en is ook onbekend met hoe change agents in hun kracht gezet moeten worden. De volgende hoofdvraag heeft in dit onderzoek centraal gestaan: “Hoe zorgen change agents voor adoptie van innovatieve ideeën met bezuinigingspotentieel?”. Doel van deze hoofdvraag is zicht verkrijgen in hoe change agents innoveren. Met deze informatie kan geanalyseerd worden waar change agents worden belemmerd en waarom ze niet volledig in hun kracht staan. De verwachting is dat bezuinigen change agents kan belemmeren, maar dat het aan de change agents is om deze belemmering te voorkomen. Hier kunnen zij verschillende strategieën voor gebruiken. Uiteindelijke doel was het adviseren van de gemeente Utrecht. Vanuit wetenschappelijk oogpunt is dit onderzoek om twee redenen relevant. Ten eerste ontbreekt in de huidige literatuur wat de gevolgen zijn voor het innovatieproces en de handelingen van de change agent wanneer bezuinigingsdruk aanwezig is. Ten tweede wordt een bestaand model omtrent het innovatieproces aangepast met de informele kant en de bezuinigingscomponent. Hieruit ontstaat een overzichtsmodel dat in het koppelen van verschillende theorieën nieuw is.

De resultaten en aanbevelingen van dit onderzoek dragen bij aan deze innovatieve hervorming van de publieke sector. Ook de samenleving is gebaat wanneer dit concept van innovatie slaagt aangezien het kan zorgen voor publieke organisaties die beter presteren voor lagere lasten.

In dit onderzoek heb ik gesproken met change agents uit de gemeente Eindhoven, Leeuwarden en Amsterdam. Aan hen heb ik gevraagd hoe zij innoveren en waarom zij dat op die manier doen. Door change agents uit verschillende gemeenten te spreken, heb ik getracht contextuele factoren zo veel mogelijk uit te sluiten. De vragen die ik heb gesteld hadden betrekking op kenmerken van publieke organisaties zoals: Mag ik? (bureaucratie), Durf ik? (politiek), Willen anderen dit? (weerstand voor verandering, Kan ik? (persoonlijke kenmerken), Levert het iets op? (bezuinigen). Daarnaast heb ik middels participatieve observatie een jaar lang bij de gemeente Utrecht meegelopen. Hierdoor ben ik informele kant van de organisatie gaan begrijpen en heb ik verschillende worstelingen met betrekking tot innovatie meegemaakt. Met informatie van binnen en buiten de gemeente heb ik de gemeente Utrecht gericht kunnen adviseren.

Concluderend kan gesteld worden dat change agents zorgen dat hun ideeën worden geadopteerd door tijdens het innovatieproces in te spelen op de vragen: ‘Mag ik?’ en ‘Willen anderen dit?’ De belangrijkste strategieën hierbij zijn ‘framen van het gesprek’ en ‘het bewijs van het succes vergroten’. Change agents ervaren de meeste belemmeringen bij het innoveren, omdat de bezuinigingsdruk weerstand voor verandering heeft vergroot en de bureaucratische structuur en cultuur heeft versterkt.

Toekomstig onderzoek zou gedaan kunnen worden naar de rol van de manager in het innovatieproces, de implementatie van innovatieve ideeën met bezuinigingspotentieel en de uiteindelijke realisatie.