| dc.description.abstract | In organisatieadviesgesprekken zijn er fasen te onderscheiden waarin de klant zijn probleem duidelijk probeert te maken aan de organisatieadviseur. In deze probleem-beschrijvingen zijn omslagpunten te herkennen waar de organisatieadviseur initiatief neemt in het gesprek. In dit onderzoek is gekeken naar dergelijke omslagpunten in de probleembeschrijvingen van de klanten. In het onderzoek is een karakterisering gegeven van de omslagpunten waarbij gekeken is wat voor handeling de organisatie-adviseur verricht bij het omslagpunt. Verder is belicht welke aanwijzingen in de monologen van de klanten voor de organisatieadviseur de aanleiding vormde om een omslagpunt te realiseren. De analyses zijn toegepast bij zeven getranscribeerde organisatieadviesgesprekken waarbij gebruik is gemaakt van de conversatieanalyse. Uit het onderzoek bleek dat een organisatieadviseur verschillende handelingen kon verrichten bij een omslagpunt, zoals een herformulering. Een herformulering had betrekking op het gesprek tot nu toe of op de laatste beurtopbouweenheid van de klant, meestal gevolgd door een vraagstelling. Naast herformuleringen, verrichtte de organisatieadviseur andere handelingen bij een omslagpunt. Zo kon de organisatie-adviseur een vraag stellen aan de klant of een herstelinitiëring doen. Het omslagpunt kon veranderingen in het gesprek aanbrengen, zoals een verandering in vertel- en tijdsperspectief. Deze bevindingen laten zien dat er niet één type omslagpunt in de organisatieadviesgesprekken te karakteriseren was.
Uit het onderzoek bleek verder dat de omslagpunten zowel beïnvloed konden zijn door de globale structuur van de probleembeschrijving van de klant alsmede door de lokale structuur. Echter, bij enkele gesprekken realiseerde de organisatieadviseur een omslagpunt zonder de aanwezigheid van lokale cues in de monoloog van de klant. Bij deze gevallen leek het omslagpunt eerder beïnvloed te zijn door de globale structuur van de monoloog. Op basis van de globale structuur kon de organisatie-adviseur een voorspelling doen op welk moment in het gesprek een omslagpunt kon worden geïnitieerd. De monologen hadden namelijk een herkenbare opbouw: eerst schetste de klant vaak een situatie in het verleden die de aanleiding vormde voor de problematiek. Vervolgens werd toegewerkt naar de benoeming van het probleem. De klant probeerde daarna de problematiek te verduidelijken aan de hand van praktijkvoorbeelden. In deze fase vond er meestal een omslagpunt plaats. Het is aannemelijk dat de organisatieadviseur hier een omslagpunt realiseerde, omdat voorafgaand het probleem al door de klant was benoemd. Uit deze bevindingen kan geconcludeerd worden dat het niet eenduidig te stellen is op basis van welke signalen in de monoloog van de klant de organisatieadviseur een omslagpunt realiseerde. Opvallend waren hierbij de voorbeelden waarbij de organisatieadviseur een omslagpunt realiseerde zonder dat lokale cues daarvoor aanleiding gaven.
De bevindingen uit het onderzoek tonen aan dat gespreksdeelnemers in de probleemformuleringfase van organisatieadviesgesprekken interactioneel samenwerken. Een vergelijkbaar resultaat werd gevonden bij ander type adviesgesprekken, zoals arts-patiëntgesprekken, helpdeskgesprekken en docent-leerling gesprekken. In deze onderzoeken werd echter niet specifiek gekeken naar omslagpunten. De bevindingen uit dit onderzoek zouden gebruikt kunnen worden als studiemateriaal bij de scholing van een organisatieadviseur in hun gesprekstechnieken en de effectiviteit hiervan. Het is namelijk voor de organisatieadviseur van groot belang dat de klant zijn probleem zo goed mogelijk kan presenteren om zodoende de klant optimaal te kunnen adviseren. | |
