| dc.description.abstract | In dit onderzoek is het reïntegratieproces bij ISS Cleaning Services onderzocht. Naar voren is gekomen dat er sprake is van een hoog verzuimpercentage (9,7% in maart 2011), dat stijgende is. Deze stijging brengt met zich mee dat gereïntegreerd moet worden ook stijgende is. Bovendien is vastgesteld dat een groot deel van deze groep medewerkers, te weten 70%, langer dan zes weken verzuimt. Dit hoge verzuimpercentage en de grote groep medewerkers die onder lang verzuim (meer dan zes weken) vallen brengen enkele negatieve aspecten met zich mee. Ten eerste is er sprake van hoge kosten, doordat zowel het ziekengeld als de vervanging betaald moeten worden. Daarnaast dienen de vrijgekomen werkzaamheden bij de klant ingevuld te worden en ontstaat er een negatieve werksfeer op de werkvloer doordat de collega’s werk moeten overnemen en vaker te maken hebben met nieuwe collega’s. Om dit probleem te beperken is onderzoek gedaan naar twee aspecten van het reïntegratieproces, te weten het formele en informele verloop van het reïntegratieproces en de knelpunten in het reïntegratieproces. Deze aspecten zijn bestudeerd aan de hand van de volgende onderzoeksvraag:
Hoe verloopt het reïntegratieproces van zieke medewerkers bij ISS Cleaning Services en wat zijn de knelpunten in de beleving van de intern betrokken stakeholders bij het reïntegratieproces?
Om deze vraag te kunnen onderzoeken, is een theoretisch kader geschetst. In dit kader komen vijf belangrijke thema’s aan de orde die factoren beschrijven die van invloed zijn op het verloop van het reïntegratieproces. De thema’s zijn onderverdeeld in individuele factoren (gezondheidsbeleving, motivatie en werktevredenheid), sociale omgeving (sociale ondersteuning door collega’s, sociale ondersteuning door de leidinggevende en samenwerken), verantwoordelijkheid stakeholders (leidinggevende als sleutelfiguur, casemanager en HR), de karakteristieken van de organisatie en de karakteristieken van het reïntegratieproces (complexiteit van het reïntegratieproces, communicatie, inrichting reïntegratieproces, passende arbeid, samenhang reïntegratiebeleid en inzet interventies en timing van de inzet van interventies).
Het theoretisch kader biedt de basis voor het onderzoeken van de vraag met behulp van kwalitatief onderzoek. Deze onderzoeksmethode biedt de mogelijkheid om een eerste indruk te krijgen van het verloop van het reïntegratieproces en de knelpunten. Bovendien is hiermee de variatie in de beleving van de verschillende stakeholders naar voren gebracht. Door middel van semigestructureerde interviews zijn HR, Arbo Plus, leidinggevenden en medewerkers geïnterviewd.
Eerst is gekeken naar het formele en informele verloop van het reïntegratieproces. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de medewerker het reïntegratieproces niet als een gestandaardiseerd proces beleeft, terwijl HR, Arbo Plus en de leidinggevenden het proces benaderen op grond van het gehanteerde model door ISS, te weten het Verzuimprotocol ISS (2010). Het effect hiervan op het verloop van het reïntegratieproces is niet duidelijk. Bovendien is vastgesteld dat bepaalde vereisten op grond van het Verzuimprotocol ISS (2010) in de praktijk niet strikt worden opgevolgd.
Vervolgens is ingegaan op de knelpunten. Als belangrijkste knelpunt komt de aandacht van de leidinggevende voor de medewerker aan de orde. Deze beperkte aandacht komt tot uiting door beperkt contact tussen de leidinggevende en de medewerker en het niet kennen van elkaar. Hieraan liggen diverse aspecten ten grondslag, zoals de reorganisatie in januari 2011 waar ISS mee te maken heeft gehad. Daarnaast spelen de hoge werkdruk en de prioriteitsstelling van de (hogere) leidinggevenden een rol. Deze factoren worden onder andere beïnvloed door de financieel gestuurde organisatiecultuur binnen ISS. In de communicatie tussen de leidinggevende en de medewerker leiden daarnaast de taalbarrière en de cultuurverschillen tot knelpunten. Bovendien blijkt niet alleen de communicatie tussen de medewerker en de leidinggevende een knelpunt te zijn, maar ook de communicatie tussen Arbo Plus en de rayonmanager als ook de driehoekscommunicatie tussen HR, Arbo Plus en de leidinggevenden. Dit uit zich bijvoorbeeld in een onduidelijk rolverdeling in sommige gevallen, waarbij sprake is van gaten en overlappingen in de rollen van de verschillende stakeholders. Bovendien zijn uit het onderzoek diverse procesmatige knelpunten naar voren gekomen. Door een deel van de respondenten wordt het reïntegratieproces als complex en log beschouwd. Daarnaast worden er in beperkte mate interventies ingezet, vooral in de eerste zes weken, die essentieel worden geacht. Ook de managementkwaliteiten van de leidinggevenden leiden bij taakgericht handelen tot een negatief verloop van het reïntegratieproces. Deze managementkwaliteiten spelen daarnaast een rol bij de ondersteuning van de collega’s en het overnemen van de taken door de collega’s van de medewerker.
Om ISS verder op weg te helpen zijn er enkele aanbevelingen gedaan. Hierbij is vooropgesteld dat wanneer ISS het probleem van de grote groep medewerkers dat moet reïntegreren wil oplossen, zij ervoor moet kiezen om de organisatie daarvoor de ruimte te geven. Naast de focus op de operatie en de financiën zal er prioriteit uit moeten gaan naar het reïntegratieproces. Deze prioriteit moet door de hogere leidinggevenden (BUM, regiodirecteuren en directeur) benadrukt worden en ze dienen de leidinggevende de ruimte en de tijd te geven om aandacht te besteden aan de medewerker. Ook kan er een keer per jaar een dag georganiseerd worden, die in het teken staat van verzuim. Tevens kan een verzuimtarget voor een individuele rayonmanager ervoor zorgen dat de rayonmanager individueel verantwoordelijk wordt gemaakt voor haar verzuim. Daarnaast moet het mogelijk zijn om eerder een oordeel te kunnen krijgen van de bedrijfsarts in plaats van na zes weken. Bovendien kan de leidinggevende op weg geholpen worden in de ondersteuning van de medewerker door een ‘mogelijkhedenprotocol’ op te stellen met concrete werkzaamheden die een medewerker kan uitoefenen met bepaalde klachten en een voorstel voor de inzet van interventies. Als laatste is het belangrijk dat er een duidelijke rolverdeling opgesteld wordt, zodat elke stakeholder weet wat haar taken en verantwoordelijkheden zijn. | |
