| dc.description.abstract | In dit kwalitatieve onderzoek heeft het thema ‘leiderschapsontwikkeling’ binnen ProRail centraal gestaan. ProRail ondergaat een organisatieverandering van een taakgerichte organisatie naar een maatschappelijke onderneming: een onderneming die in klanten en markten denkt. In dit veranderproces wordt door het topmanagement ook een cultuur-verandering van belang gezien, om de hoofddoelstellingen te kunnen realiseren. De afdeling HRM wil graag een ondersteunende rol spelen in deze cultuurverandering en heeft daartoe het thema ‘leiderschapsontwikkeling’ in het leven geroepen. Bij HRM leeft de gedachte dat het van belang is dat managers zichzelf ontwikkelen, zodat ze in staat zijn de organisatieverandering te dragen. De afdeling HRM vindt op dit moment moeilijk aansluiting met de praktijk van ProRail. Het thema ‘leiderschapsontwikkeling’ is een relatief nieuw thema in de organisatie en heeft nog geen centrale plek gekregen. In dit onderzoek bij ProRail is in beeld gebracht wat de betekenis, beelden en behoeften zijn van de managers van Capaciteitsmanagement rondom ‘leiderschapsontwikkeling’.
Uit dit onderzoek is gebleken dat het thema ‘leiderschapsontwikkeling’ geen prioriteit heeft onder de managers van de bedrijfseenheid Capaciteitsmanagement. De managers ervaren een grote werkdruk, omdat naast het leveren van operationele prestaties, ook veel aandacht gegeven dient te worden aan de organisatieverandering. Ze ervaren geen tijd te hebben om zelf ‘leiderschapsontwikkeling’ op te pakken, ze geven voorkeur aan inhoudelijke doelstellingen. Echter zijn er in dit onderzoek wel gedragspatronen zichtbaar geworden die aangeven dat er behoefte is aan een ontwikkeling in leiderschap, zowel in de omgang met deze werkdruk, als ook de begeleidende rol die de managers hebben in het veranderproces. Managers blijken nu voornamelijk gericht te zijn op inhoud, management en structuur. Dit geeft deze patronen een dubbel karakter: ze vragen om leiderschapsontwikkeling, maar beperken tegelijkertijd de managers om hier zelf verandering in te brengen. Ze zullen er ten slotte zelf niet voor kiezen.
Van belang is dus niet alleen dat de managers en werknemers zelf ontwikkelen, ook de context van ProRail dient te veranderen. Managers zeggen behoefte te hebben in ondersteuning op gebied van leiderschapsontwikkeling. Specifiek middenmanagers willen ook meer aandacht voor hun belangrijke schakelpositie in het veranderproces tussen de strategische top en de werkvloer. Iedereen lijkt erg ‘binnen eigen kamers’ te werken en bezig te zijn met eigen verantwoordelijkheden, waardoor er minder samenwerking plaatsvindt in het veranderproces. Daarnaast maakt de hiërarchische leiderschapscultuur van ProRail dat managers gewend zijn te werken met kaders die bovenin de organisatie worden uitgedragen. Nu het cultuurcomponent hier nog geen prominente plek in heeft gekregen, voelen managers op lagere niveaus zich alleen staan in het realiseren van deze cultuurverandering. Zij verwachten meer ondersteuning van hoger management, als ook van de afdeling HRM. Deze beschreven cultuurpatronen binnen ProRail dienen dus doorbroken te worden, willen ook individuen veranderen.
Het is duidelijk geworden dat ProRail te maken heeft met enkele zichtbare spanningsvelden. Wil de organisatieverandering daadwerkelijk goed van de grond komen, wil leiderschapsontwikkeling goed van de grond komen, dan dienen de managers van Capaciteitsmanagement als ook de context van ProRail, meer balans zien te vinden in enerzijds inhoud, management en structuur, en anderzijds ontwikkeling, leiderschap en cultuur. Wanneer culturele en structurele veranderingen hand in hand gaan, vergroot dit het succes van de organisatieverandering. Aan het einde van deze scriptie worden enkele aanbevelingen gegeven die het management van CM, als de afdeling HRM kunnen helpen in het vinden van deze balans. | |
