| dc.description.abstract | In dit onderzoek is er kwalitatief, theoriegestuurd onderzoek gedaan naar de betekenisgeving van werknemers van de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) aan talentgericht werken. De RVO is een organisatie die zich namens de Rijksoverheid inzet voor een economisch sterk en duurzaam Nederland. Doormiddel van talentgericht werken willen zij zich weerbaarder maken voor demografische en maatschappelijke veranderingen in de wereld. De arbeidsmarkt verandert (Potter, 2005), er is een kenniseconomie ontstaan (Schoemaker, 2004) en er speelt een war for talent (Beechler & Woodward, 2009), waardoor het belangrijker wordt voor organisaties om talent binnen te halen en te behouden. Wil een organisatie goed presteren, zal deze moeten investeren in personen en hun talenten. Talentmanagement is een oplossing voor de problematiek rondom deze veranderingen. Men wordt gelukkiger, gemotiveerder en haalt meer energie uit activiteiten waarbij het talent wordt benut (Dewulf et al., 2010). Men kan talentmanagement in een organisatie toepassen door in te zetten op twee complementaire invalshoeken, competentiemanagement en talentontwikkeling. Competentiemanagement bekijkt wat de organisatie nodig heeft aan competenties met behulp van een strategisch plan. Competenties zijn hierbij aan te leren en concreet gedrag. Talentontwikkeling zet daarentegen de individu centraal, de werknemer. Het is voor een organisatie die werkt vanuit deze stroming belangrijk dat mensen hun eigen talent inzetten, en dat leren en werken samengaan. Het is echter de vraag hoe overheden talentmanagement kunnen implementeren. Besturingssystemen inherent aan overheidsinstellingen maken deze soms bureaucratisch en hiërarchisch, iets wat schuurt met talentmanagement. Deze studie onderzoekt daarom hoe talentgericht werken wordt ontvangen door de werknemers van de RVO.
Het blijkt dat participanten competentiemanagement meer herkennen in de organisatie, dan dat zij dat doen met talentontwikkeling. Competentiemanagement lijkt alledaags en een gevestigde orde. Daartegenover signaleert nog geen derde van de participanten talentontwikkeling bij de RVO, beduidend minder dan competentiemanagement. Er blijkt een groep werknemers al volop bezig met talentgericht werken, de pioniers. Zij vertellen tevreden te zijn met talentgericht werken, worden veelal vrijgelaten in hun werkzaamheden en ervaren veel autonomie in hun eigen ontwikkeling. Talentmanagement blijkt voor hen een manier te zijn om te kunnen doen wat men zelf wilt doen. Wel ondervinden zij problemen met de organisatiestructuur. Zo voelen de werknemers met dubbele functies zich onzichtbaar, hebben ze geen duidelijke positie, worden ze beoordeeld door een onwetende manager of is de beloning, zowel financieel als in waardering, niet altijd zoals zij het zouden willen zien. Er is ook een groep die achterloopt met talentgericht werken. Deze werknemers werken in taakgerichte functies, waarbij zij resultaatgericht te werk gaan. In deze functies zou er te weinig tijd en geld zijn om stil te staan bij het ontdekken van en het nadenken over talent. Het lijkt dus alsof zij nauwelijks kleur geven aan talentgericht werken, omdat dit nog geen rol speelt in het dagelijkse werk van deze werknemers. Wellicht dat het inzetten op talentontwikkeling zowel de pioniers ondersteund, als de achterblijvers vooruitduwt. | |
