Organisaties in Noodweer

Abstract

Hoe kan de reputatie van een organisatie tijdens een crisis het best beschermd worden? In elk geval door de juiste crisisresponse te kiezen. De Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2002) kan in zo’n geval voor een organisatie van nut zijn. Een voorbeeld van een crisisrespons die veelvuldig onderzocht is binnen de crisiscommunicatie is ‘stealing thunder’. Deze strategie kenmerkt zich doordat de organisatie proactief het nieuws over de crisis bekendmaakt. Deze strategie staat tegenover ‘thunder’. Bij ‘thunder’ brengen de media het nieuws over de crisis als eerste naar buiten. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat ‘stealing thunder’ de reputatie beter beschermt. Wanneer de media eerder over een crisis berichten dan de organisatie zelf, dan zien belanghebbenden de organisatie als minder betrouwbaar. Bovendien hebben stakeholders dan minder de neiging om goede dingen over de organisatie te vertellen. De vraag is echter of dit negatieve effect van ‘thunder’ nog steeds meetbaar is wanneer een organisatie een goede reden heeft om het nieuws onder de pet te houden. Bijvoorbeeld omdat men wilde wachten op de onderzoeksresultaten naar de oorzaken van de crisis. Om dit te onderzoeken heb ik een experiment opgezet waarin ik een fictief nieuwsartikel heb gemanipuleerd op zowel timing (stealing thunder versus thunder) als het benadrukken van de reden van de late(re) respons (wel versus geen redengeving). Gemeten is welke effecten de manipulaties hadden op onder meer de reputatie van de organisatie, de emoties van stakeholders en hun gedragsintenties. Uit de resultaten blijkt allereerst dat timing van crisisrespons geen effect heeft. Deze resultaten wijken af van eerder onderzoek waarin dat effect wel is gevonden. Bovendien is gebleken dat het toevoegen van een reden of een verklaring voor een late respons geen effect had op de reputatie, de emoties en de gedragsintenties. Als laats lieten de twee manipulaties geen additief effect zien. Een eerste mogelijke verklaring voor de geringe verschillen tussen de verschillende scenario’s zou de geringe statistische power van het experiment kunnen zijn. Een grotere steekproef zou een sterker effect teweeg kunnen brengen. Een tweede mogelijke verklaring kan wellicht gevonden worden in de centrale organisatie binnen dit experiment. Deze was voor veel respondenten namelijk onbekend. Tot slot zou de beperkte blootstelling aan de crisis, namelijk één nieuwsartikel, het vormen van een sterke mening over de centrale organisatie in de weg kunnen zitten.