Betekenis geven aan kennis

Abstract

Vitens is in het afgelopen jaar gereorganiseerd. Afdelingen zijn gecentraliseerd en tegelijkertijd is een zogenoemde klantketenstructuur ingericht om procesmatig en klantgericht te werken. Hierdoor is een matrixorganisatie ontstaan waarin de teammanagers een sleutelrol vervullen. Zij vormen de schakel tussen de visie van de organisatie en het handelen van het operationeel personeel. De teammanagers moeten voor hun afdeling en teams beleid voeren dat zij moeten afstemmen zowel in de eigen afdeling als ook met de teammanagers van aangrenzende afdelingen. Het belang van samenwerking en contact tussen deze managers wordt hierdoor groter en de beleidsmakers van de afdeling Asset Management geloven dat teammanagers kennis moeten delen over hun werkzaamheden om zo efficiënt mogelijk te werken. Om inzicht te krijgen in de mate waarop kennisdeling plaats vindt, is in dit onderzoek de vraag beantwoord hoe de teammanagers van Vitens die betrokken zijn in de klantketen zelf aangeven dat kennis gedeeld wordt en wat de condities zijn die deze kennisdeling beïnvloeden. Om dit te kunnen beantwoorden zijn interviews en observaties gehouden onder de betreffende teammanagers. Hieruit blijkt dat er een grote aandacht is voor het delen van expliciete, technische kennis tussen teammanagers. Deze kennis wordt voornamelijk gedeeld met teammanagers op de eigen afdeling. Tussen teammanagers van verschillende afdelingen wordt minder kennis gedeeld en ook het delen van impliciete kennis blijft sterk achter. Stimulerende condities voor kennis zijn het persoonlijk contact en voorbeeldleiderschap van de eerstelijns managers. Deze geven door hun wijze van aansturing aan waar prioriteit ligt en teammanagers delen daarover kennis. Remmende condities zijn voornamelijk de onduidelijkheid die er heerst over de rol van de teammanager in de nieuwe organisatiestructuur. Zij weten hierdoor niet goed wat er van hen verwacht wordt en zijn niet geneigd om kennis te delen met de rest van de keten. Bovendien werkt de cultuur kennisdeling tegen, dit blijkt doordat teammanagers niet het gevoel hebben dat impliciete kennis gedeeld hoort te worden. Teammanagers zijn in deze fase van de reorganisatie wel bereid om hun handelen aan te passen en er is dus ook een mogelijkheid om de cultuur van de teammanagers aan te passen. Er wordt door de teammanagers een voorbeeldrol verwacht van de eerstelijns managers om hen te stimuleren om ook over afdelingen heen kennis te delen. Op basis van het onderzoek lijkt het zinvol voor directie en eerstelijns managers om teammanagers meer te stimuleren om kennis te delen met andere afdelingen en ruimte te bieden voor het delen van irrationele kennis, door hier bijvoorbeeld vaste vergadermomenten voor in te plannen en hier ook op te beoordelen.